Change-Management

Change-Management macht aktuell noch mehr Sinn und verwirklicht die Unternehmensstrategie

Gilt es doch Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen tief greifend zu verändern.

Oft wird am Bestehenden festgehalten jedoch in der Krise, wenn es gar nicht anders geht, kommt die Veränderung.

In der Praxis können Change-Projekte schwierig sein, weil die Rahmenbedingungen nicht beachtet und Regeln wenig berücksichtigt werden.

Einige Vorteile welche wir bieten

Wir erarbeiten mit Ihnen die passende Kompetenz
Wir vermindern das Risiko für unfruchtbaren Aktionismus
Wir ermöglichen gesunde Agilität
Wir ermöglichen eine kostengünstige Umsetzung
Wir zeigen die Risiken präzise auf
Wir zeigen die Konsequenzen auf
Wir zeigen die Kosten- Nutzen-Situation auf
Wir zeigen wie Potenzial zu nutzen ist
Wir haben eine neutralere Sicht auf die Situation
Wir haben Erfahrung mit der Change Situation
Wir können uns auf den Change fokussieren
Wir binden Mitarbeiter rechtzeitig und befreiter in den Prozess ein
Wir sorgen für personelle Klarheit
Wir generieren präzise, vielseitige, effiziente Befähigung und Qualifizierung

Basis-Workshop im Shop Buchen
"Change Flow"

Strategischer Wendepunkt, wie können Hindernisse überwunden werden?

Veränderungen und Change-Management ist grundsätzlich oft die Folge grösserer strategischer Neuausrichtungen eines Unternehmens, sogenannte strategische Wendepunkte.

Zum Beispiel, eine Wirtschafts-Krise, neue Märkte, der Kauf eines anderen Unternehmens, neue Produkte werden eingeführt, Technologien revolutionieren das Geschäftsmodell, man muss Kosten sparen oder die Kundenzufriedenheit soll gesteigert werden.

In solchen Fällen genügt es nicht, die neue Strategie zu planen und im Unternehmen zu verkünden. Alle Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern, andere Werte verinnerlichen, neue Aufgaben erfüllen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme, Regeln, Gehaltsstrukturen, Technik usw. müssen angepasst werden.

Warum braucht es ein aktives Change-Management?

Veränderung ist grundsätzlich immer gegeben es ist somit sinnvoll, dass sich Unternehmen entsprechend vorbereiten oder sogar eine permanente Veränderungskultur aufbauen.

Veränderung permanent managen den Wandel proaktiv und vorausschauend nutzen. Wird der Veränderungsbedarf verstanden und akzeptiert, ziehen die Beschäftigten interessiert und dynamisch mit.

Change-Projekt, Indikatoren nutzen

Change-Management kann ein ganzes Unternehmen erheblich belasten und kritische Konflikte verursachen. Deshalb sollte ein solches Projekt gut durchdacht sein. Dafür haben Sie Ihre Stakeholder, Trends und Rahmenbedingungen in Ihrer Branche immer im Blick. Wenn Sie die richtigen Kennzahlen überwachen und Risikomanagement betreiben, haben Sie Indikatoren, die zeigen wann, wie der Wandel stattfinden kann.

Auslöser für Change-Management erkennen und richtig bewerten

Change-Management hat meistens einen Auslöser oder einen Anlass. Manche Auslöser führen zwingend zu einem Veränderungsbedarf, andere nicht unbedingt.

Trotzdem langes Warten kann die Handlungsfreiheit eliminieren. Beharrungskräfte können stärker als erwartet sein. Ängste vor Unbekanntem können bremsen, Veränderungen in den Machtstrukturen können zu Verzögerungen führen.

Um die Anlässe und Gründe präzise zu erkennen ist ein passendes System von Vorteil.

System Change-Management Erkennung

Umfeldanalyse:

Die Anforderungen des Umfelds erkennen, z.B.

Kunden wollen andere Produkte oder einen passenderen Service
Eigentümer erwarten eine höhere Rendite
Behörden erwarten, dass bestehende und neue Regeln und Gesetze eingehalten und umgesetzt werden, s. Covid-19 oder dass sich Unternehmen zu einem gesellschaftlich gewünschten Verhalten verpflichten
Lieferanten bieten bessere Produkte, neue Technologien oder Schnittstellen an, um die Zusammenarbeit zu vereinfachen oder Innovationen möglich zu machen
Die Beschäftigten erwarten ein anderes, flexibleres oder verlässlicheres Arbeitsumfeld (Teilzeit, Homeoffice, Vereinbarkeit von Beruf und Familie)
Die Öffentlichkeit erwartet mehr Transparenz und die Verwirklichung gesellschaftlicher Werte im Unternehmen (Frauen in Führungspositionen, Engagement für den Klimaschutz)

Wichtig ist, dass ein Unternehmen diese Anforderungen erkennt und den Veränderungsbedarf innerhalb der eigenen Organisation daraus erkennen kann.

Stakeholder-Analyse

Stakeholder Veränderungsbedarf erkennen wie z.B.:

Organisatorische Strukturen müssen stärker auf den Kunden ausgerichtet werden
Hygiene Vorschriften sind einzuhalten und umzusetzen
Prozesse und Verantwortlichkeiten müssen neu geregelt werden
Es braucht Entwicklungs- und Schulungsprogramme für die Mitarbeiter
Es muss neue Technik (EDV, Kommunikation, usw.) eingeführt werden

Change-Projekte erfolgreich umsetzen

Change-Projekte können scheitern. Das kennen erfahrene Manager und Personen die solche Projekte in der Praxis durchführen und auch die Beschäftigten die davon betroffen sind.
Deshalb müssen die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Change-Management berücksichtigt werden:
Überzeugung der Inhaber, Mitwirken der Führungskräfte, Erfahrung der Projektleitung, Einbindung der Betroffenen und das Timing der einzelnen Phasen der Veränderung.

Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren,

Führungskräfte

Die Führungskräfte, Geschäftsleitung und Topmanagement, müssen sich zur Veränderung bekennen. Sie müssen sich aktiv dafür einsetzen und für einzelne Massnahmen und Projekte engagieren, also mitmachen. Das muss für alle anderen sichtbar, glaubwürdig und authentisch sein. Das Management hat von Beginn an und weit über das Projekt hinaus eine Vorbildfunktion. Die Mitarbeiter wollen im Tagesgeschäft erkennen, dass die Führungskräfte das tun, was sie predigen. Ausserdem müssen die Führungskräfte klare Ziele und Rahmenbedingungen vorgeben. Letztlich kommt es beim Change-Management auch auf ihre Überzeugungskraft an.

Projektleitung

Die Projektleitung braucht viel Erfahrung im Projektmanagement. Sie braucht Problemlösekompetenz, und sie muss das Unternehmen sehr gut kennen: die formalen und informellen Beziehungen und Machtverhältnisse, die Multiplikatoren und die Bremser in der Belegschaft, die offiziellen und die verborgenen Spielregeln sowie das Arsenal an mikropolitischen Instrumenten. Die Projektleitung muss im Projekt Konflikte erkennen und lösen und ein gutes Beziehungsnetzwerk pflegen. Wichtig ist, dass sie zum Change-Projekt ausreichend Information anbietet und (gegenüber der Belegschaft) Öffentlichkeitsarbeit und Werbung betreibt. Die Inhaber müssen die Projektleitung absolut stützen.

Projektteam

Die Mitwirkenden im Projektteam müssen sorgfältig ausgewählt werden. Sie brauchen eine hohe Akzeptanz bei den Kollegen in allen Fachbereichen und Sachkompetenz für die Projektaufgabe. Ausserdem brauchen sie gute Kontakte, über die sie an die notwendigen Informationen kommen, sie müssen mit den Zielen des Projekts und des Unternehmens übereinstimmen und eine harmonische Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten pflegen. Schliesslich sollten sie häufig über ihre Arbeitsweisen und Methoden reflektieren.

Umgang mit Widerständen

Da jedes Change-Projekt mit Widerstand rechnen muss, braucht es mächtige und einflussreiche Mitarbeiter als Unterstützer. Die Führungskräfte und das Projektteam müssen die Personen in der Belegschaft identifizieren, die sehr skeptisch sind oder sogar (offen oder verdeckt) Widerstand leisten. Sie müssen diese durch überzeugende Argumente und ausreichend Informationen neutralisieren. Sie müssen Fortbildungen durchführen und das im Sinne der Veränderung erwünschte Verhalten belohnen.

Beteiligungen

In jedem Fall ist es wichtig, dass die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden sind. Das reicht von der klaren Information über die Ziele, Massnahmen und Erfolge bis hin zur Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung mit eigenen Ideen.

Dynamik im Vorgehensmodell und dem Phasenplan

Weil Veränderungen und Change-Projekte in Unternehmen ein sehr komplexer Vorgang sind, wurden in Theorie und Praxis unterschiedliche Modelle entwickelt, die beschreiben, in welchen Einzelschritten eine Veränderung stattfinden kann. Dass die Modelle genauso funktionieren, wie von ihren Erfindern beschrieben, ist eher unwahrscheinlich. Keine Veränderung lässt sich im Vorfeld exakt planen, spätestens bei der Umsetzung zeigt sich das Unvorhergesehene. Gleichwohl hilft ein Vorgehensmodell oder ein Phasenplan bei der konzeptionellen Vorbereitung und Reflexion eines Veränderungsprojekts.

Mitarbeiter für das Change-Management qualifizieren und einbeziehen

Der Erfolg eines Change-Projekts hängt vor allem davon ab, wie gut Sie die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbinden. Die Betroffenen wollen vor allem wissen, was auf sie zukommt und was sie ändern sollen. Dafür wollen sie vorbereitet und qualifiziert werden. Veränderungen werden vom Management Top-Down initiiert und geleitet und von Mitarbeitern Bottom-Up ausgestaltet.

Schlüsselfaktor, Zusammenspiel Führungskräfte und Mitarbeiter

Die Einbeziehung oder die Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Dies gelingt nicht immer ganz einfach.

Denn die Führungskräfte meinen, sie müssten alle Massnahmen und Aktivitäten zur Veränderung selbst planen, anstossen und vorantreiben. Die Bedenken der Mitarbeiter werden nicht ernst genommen. Die Mitarbeiter sehen sich dann als Schachfigur oder Opfer.
Werden die Mitarbeiter eingebunden sind ohne die Visionen, Ziele und Rahmenbedingungen für das Change-Projekt zu kennen, reagieren sie als Beteiligte orientierungslos und überfordert.

Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz

Für die meisten Change-Projekte gilt, dass die betroffenen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Sie dürfen nicht nur „Objekte“ der Veränderung sein, sondern sie müssen sich selbst einbringen und Teile der Veränderung selbst bestimmen können. Entscheidend ist, die richtige Form der Einbeziehung und Einbindung im Veränderungsprozess. Hilfreich ist ein kombinierter Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz.

Top-Down: Vorgaben machen

Die Führungskräfte sind immer Initiator der Veränderung. Sie benennen und erklären den Anlass sowie die Visionen und Ziele für den Veränderungsprozess. Ausserdem geben sie die Rahmenbedingungen vor. Das gibt den Mitarbeitern die notwendige Orientierung. Dabei lassen sie aber auch einige Aspekte offen, deren Ausgestaltung überlassen sie den Mitarbeitern und deren Know-how und Erfahrung. Die Führungskräfte erstellen einen realistischen Plan für das Change-Projekt, den sie den Mitarbeitern vorstellen, erläutern und begründen.

Bottom-Up: Selbst entwickeln

Die Mitarbeiter füllen den Plan im Einzelnen aus. Sie machen Vorschläge, wie die Umsetzung am besten gelingen kann. Dabei orientieren sie sich an den vorgegebenen Zielen und Rahmenbedingungen. Die Mitarbeiter müssen diese Ziele aufgreifen und dann auf ihren Arbeitsbereich übertragen.

Vorgehensweise und Methoden des Change-Managements

Es hängt vom Thema, von den Rahmenbedingungen und vom Know-how der Mitarbeiter ab, welche Methoden und Instrumente in einem Change-Projekt eingesetzt werden. Untenstehend mögliche „Werkzeuge“.

Workshops
Projektmanagement
persönliche Kommunikation
Führungskräfteentwicklung
Kommunikation über Intranet
Veranstaltungen/ Events
Training/ Schulung
Personalentwicklung
Mitarbeiter-Mobilisierung
Team-Building-Aktivitäten
Transformationsfahrplan
Visionsentwicklung
Umfeld-/ Statusanalyse
Kommunikation über Print-Medien
Interviews
Balanced Scorecard
Coachings
Organisationsentwicklung
Anreizsysteme/ Motivation
Train the Trainer
Kulturanalyse
Rollen-/ Auftragsklärung
Information Fair/ Roadshow
Stakeholder-Management
Kompetenzmanagement
Retention Management
Assessment Center/ Audits
Change-Controlling
Change-Impact-Analyse
Konfliktmanagement
Lernende Organisation
Konsequenzmanagement/ Sanktionen
Projektmarketing
Change-Readiness-Assessment
Wissensmanagement
Kulturmanagement

Wichtiges Thema, Kommunikation, warum ist die Veränderung notwendig

Das wecken des Verständnisses ist wichtiger als maximaler Druck. Scheinbar gelingen Veränderungen leichter, wenn für alle eine handfeste Krise sichtbar ist. Es bedarf dann weniger ausgefeilter Argumente und Überzeugungsarbeit. Einfach wir müssen und können uns zu unserem Vorteil ändern!

In der Krise hat das Unternehmen oft nicht mehr die Gestaltungsspielräume, die gerade beim Change-Management von Vorteil sein können. Trotzdem: Der Verweis auf eine schwierige und in Zukunft gefährliche Situation hilft beim Change-Management. Mit der „Rede von der Krise“ lassen sich Widerstände leichter überwinden – sofern es glaubhaft erscheint. Führungskräfte sollten also zu Beginn der Veränderung durchaus auch pessimistische Szenarien aufzeigen. Wichtig dabei ist, z.B.:

das richtige Timing
die Glaubwürdigkeit
die Verknüpfung des negativen Befundes aus der Gegenwart mit positiven Möglichkeiten für die Zukunft
Lösungsorientiert bleiben